Правила обсуждения условий контракта

Королевство кривых зеркал

FM’s hall of mirrors

uslovija kontraktyУспех сотрудничества с внешними фирмами, оказывающими те или иные услуги, определяется качеством контракта. Banking Technology предлагает вниманию читателей руководство, составленное на основе недавно изданной книги о подготовке контрактов, которые прежде всего защищали бы права клиента, а не предоставляющей услуги фирмы.

Если вы решили заключить договор об использовании услуг какой-либо фирмы, то первый шаг на пути к успешному сотрудничеству состоит в осознании того факта, что к этой фирме нельзя относиться как к партнеру, поскольку всю прибыль получает она. Было бы глупо рассматривать фирму Chrysler как партнера только потому, что вы купили у нее машину. Служащие таких фирм, занимающиеся заключением сделок, получают вознаграждения за максимизацию прибылей, чего они добиваются, предъявляя клиентам дополнительные счета за не предусмотренные контрактом услуги (на жаргоне фирм-продавцов они называются «excess fees»). Когда затраты покупателя возрастают, то же самое происходит и с доходами продавца. Можно ли в таком случае рассматривать эти фирмы в качестве партнеров?

Опасность такого взгляда состоит в том, что клиент может подписать весьма расплывчатое соглашение. После того как это соглашение войдет в силу, предоставляемые исполнителем услуги, возможно, не будут соответствовать тому уровню, которого ожидал заказчик. Представители фирмы будут ссылаться на то, что записано в контракте, как на единственный источник обязательств. Таким образом, могут быть предъявлены счета за услуги, которые, как предполагали клиенты, были включены в контракт.

Отсюда вовсе не следует, что представители этих фирм ведут себя неэтично; скорее всего, те представители, которые давали устные обещания, заняты заключением другой сделки, а имеющему с вами дело сотруднику не остается ничего другого, как точно следовать условиям контракта — в первую очередь он несет ответственность перед своей компанией. У заказчика в такой ситуации мало возможностей, поскольку исполнитель обладает наибольшими правами в управлении взаимоотношениями. Какой еще выбор есть у неудовлетворенного клиента, который, возможно, продавал или передавал в собственность арендаторам свое имущество, занимался перемещениями сотрудников только для того, чтобы заключить соглашение с внешней фирмой?

Если потенциальный клиент вовремя осознает, что представители фирм занимаются бизнесом и, следовательно, ищут максимальной выгоды, он может подписать подробный, все предусматривающий контракт и таким образом защитить себя. Только с помощью контракта можно достичь равновесия прав и возможностей во взаимоотношениях с внешними фирмами.

Такой контракт обычно обязывает внешнюю фирму осуществлять услуги на том же уровне, который обеспечивает собственный, внутренний отдел информационного обслуживания заказчика. Однако подобные «внутренние соглашения» не устанавливают стандартов исполнения, равно как не предусматривают взысканий на случай, если поставщик не выполнит условий.

Первое правило в обсуждении условий контракта — отказ от стандартного контракта, предлагаемого внешней фирмой. Составьте контракт, учитывающий специфику вашей компании, и имейте в виду, что этот контракт непременно должен быть полностью завершен до вступления сделки в силу.

Обычно обе стороны стремятся как можно скорее начать сотрудничество, поэтому искушение побыстрее закончить переговоры сильно. В частности, внешние фирмы порой пытаются убедить своих клиентов подписать контракт еще до того, как все условия четко оговорены. Они уверяют клиентов, что позаботятся о деталях позднее. Однако потом они могут отказаться вносить изменения в исходный контракт, поскольку исполнитель по закону не обязан изменять контракт a posteriori.

Во время переговоров внешняя фирма привлекает множество специалистов — технических экспертов и юристов — с тем чтобы они представляли ее интересы. Эти специалисты превосходно знакомы с методами оценок информационных услуг и защиты интересов своих клиентов. Для того чтобы уравнять силы, клиент тоже должен нанять специалистов, которые будут представлять его специфические интересы.

Рекомендуется обратиться к услугам специалистов двух типов — техническому эксперту и юристу. Технические эксперты особенно полезны при оценке базовых услуг. Они не только производят техническую оценку информационных ресурсов клиента, но и могут определить, как изменятся эти оценки в специфических условиях внешней фирмы. Проще говоря, технические эксперты переводят мили заказчика в километры исполнителя — таким мастерством многие заказчики не владеют. Вдобавок клиенты не всегда доверяют собственным техническим сотрудникам при подготовке контракта, поскольку многие из них находятся в той или иной зависимости от подписания этого контракта.

Кроме того, желательно привлечь специалиста-законника, знакомого с внешними контрактами. Эти специалисты (в процессе работы они обычно сотрудничают с внутренним юридическим отделом компании) следят за тем, чтобы пожелания клиента были надлежащим образом зафиксированы в контракте. Специалист-законник и собственный юрист компании вместе образуют грозную юридическую силу.

В процессе подготовительного обсуждения условий контракта все предоставляемые клиенту текущие информационные услуги документально фиксируются. С помощью этой документации вырабатывается базовая оценка, которая будет служить мерой обязанностей внешней фирмы в продолжение действия соглашения. Таким образом, клиент должен измерять объем каждой услуги в течение подготовительного периода и удостовериться в том, что все эти услуги включены в контракт с фиксированной оплатой.

Условия подряда — это только приблизительное описание требований об услугах. Базовые оценки должны быть подробно детализированы. Продолжительность подготовительного периода тоже существенный фактор. Поскольку объемы услуг обычно изменяются в зависимости от близости выплаты налогов, сезонных колебаний в деловых кругах, изменения деловой активности в конце года и т. д., рекомендуется шестимесячный подготовительный период. Обычно измерения объема каждого вида услуг производятся ежемесячно. Например, в марте клиент использовал n часов машинного времени; в апреле потребление может уменьшиться или возрасти. В конце подготовительного периода будет зафиксировано по шесть наблюдений для каждого вида услуг. После этого заказчик и исполнитель должны выработать алгоритм определения базовой оценки. Внешние фирмы часто предлагают усреднение месячных измерений, но это выливается в то, что за период действия контракта в половине случаев клиент превышает базовый уровень объема услуг. Более приемлемое решение состоит в выработке допустимого отклонения потребляемых объемов для каждого уровня услуг. Клиенту не будут предъявляться счета за дополнительные услуги до тех пор, пока он остается в установленных пределах.

Если предположить, что соглашение с внешней фирмой включает все информационные услуги, клиенты должны произвести оценки объемов работ по обработке данных, телекоммуникации, разработке приложений, материально-техническому обеспечению приложений и прочим услугам. Прочие услуги включают в себя любые услуги, которые не входят в другие категории, такие, как консультации и подготовка пользователей, составление отчетов и перемещения рабочих мест. Объем каждой ожидаемой от внешней фирмы услуги должен быть ясно и недвусмысленно выражен. Предполагается, что оценки уровней всех требуемых услуг будут охвачены базовыми измерениями, но со стороны клиента было бы разумно провести еще и самостоятельную оценку.

Оценки объемов услуг обычно требуют от внешней фирмы выполнения определенного объема работ в определенный промежуток времени. Например, исполнитель может согласиться удовлетворять 90% всех заявок на услуги за три дня. Однако заказчик никогда не может знать заранее, что произойдет с оставшимися 10% заявок. Эти 10% могут быть выполнены очень поздно или не выполнены вовсе, но, несмотря на это, формально будет считаться, что внешняя фирма выполнила требования по объему услуг.

Лучший путь предотвратить невыполнение услуг — оговорить их стопроцентное выполнение. Например, если исполнитель согласен выполнять 90% всех заявок на услуги за три дня, включите дополнительное условие, в котором будет указано, что оставшиеся 10% должны быть выполнены за определенный промежуток времени, скажем за пять дней. Клиент должен требовать, чтобы все подобные оговорки были зафиксированы.

Обслуживающие фирмы могут говорить своим клиентам, что их стандартные отчеты строятся на их собственных критериях, но клиент должен настоять на более специфических отчетах.

Отчеты об объемах услуг должны содержать оговоренный в соглашении объем услуги, исполнение услуги за текущий период времени, экстренные доклады о не предоставленных или не оговоренных в контракте услугах и анализ общей тенденции выполнения услуг, построенный на основе данных предыдущих подотчетных периодов.

Клиент и внешняя фирма должны достигнуть соглашения не только по вопросу об объемах услуг, но и по поводу скользящих расценок. Обычно внешняя фирма требует, чтобы в случае каждой не предоставленной или не оговоренной в контракте услуги определялся виновный (заказчик или исполнитель). Такой подход защищает интересы фирмы: поскольку она обязана выполнять услуги в соответствии с контрактом, то ее нельзя наказывать за ошибки клиента. Для выяснения в подобных случаях, кто виноват, должна существовать двухсторонняя комиссия.

В случаях серьезного ухудшения качества предоставления услуги клиент имеет право настаивать на денежной компенсации. Клиенты могут потребовать выплаты штрафа за несоблюдение сроков, несвоевременную поставку систем или обеспечения для важных систем. Величина штрафа зависит от того, случалось ли данное происшествие раньше. Например, первое нарушение обязательства может стоить внешней фирме 15 000 ф. ст. Если в течение определенного промежутка времени произойдет другое нарушение, связанное с той же услугой, штраф может составить 70 000 ф. ст., и т. д.

Большая часть контрактов включает условие о темпе роста: клиент получает определенную часть прироста производства бесплатно. Причина состоит в том, что стоимость обработки данных уменьшается с каждым годом, и клиент заслуживает участия в получении выгоды от улучшения соотношения «цена/производительность технологии». Проблема состоит в том, что представители внешней фирмы имеют гораздо лучшее представление о темпах роста, нежели те люди, с которыми они ведут переговоры. Клиенту следует иметь в виду, что недооценка темпов роста может повлечь за собой лишние расходы.

Приведем следующий пример. Представитель внешней фирмы убеждает клиента в том, что темп роста на основании данных о возрастании бюджета внутреннего информационного отдела компании составляет от 5 до 6% в год. После этого представитель заказчика предлагает обеспечить бесплатный 6 %-й прирост технических ресурсов. Такая сделка кажется привлекательной, однако прирост технических ресурсов в компании может составлять от 10 до 20%, поскольку информационный отдел способен сам использовать улучшение соотношения цена/производительность. В продолжение срока действия контракта клиенту придется либо производить лишние выплаты за прирост получаемых услуг сверх установленных 6%, либо сократить прирост.

Клиенты должны также предусмотреть пункт контракта на случай значительных изменений вовлеченных в договор мощностей, вызванных приобретением, продажей или слиянием производственных единиц. На случай продажи производственной единицы клиент может оговорить вытекающее из этого сокращение объема работ за фиксированную плату. Внешняя фирма, однако, будет настаивать на ее обязательном предуведомлении за несколько месяцев, с тем чтобы иметь достаточно времени для перераспределения ресурсов. Клиент может, кроме того, пожелать, чтобы внешняя фирма оперативно приступила к обслуживанию дополнительных мощностей (в случае их приобретения или слияния с другой компанией). И опять внешняя фирма потребует предварительного уведомления. Кроме того, она будет настаивать на том, чтобы клиент произвел дополнительные выплаты за привлечение и наладку новых мощностей в течение переходного периода.

Большинство юристов настаивают на включении в контракт пункта об условиях расторжения договора. Этот пункт защищает обе стороны, поскольку желание одного из участников прекратить сотрудничество может нанести значительный ущерб другому участнику. Каждый из участников должен иметь возможность расторгнуть договор в случае банкротства или продажи компании. Кроме того, клиент имеет право прекратить сотрудничество по причине низкого качества предоставляемых услуг. Большая часть контрактов обязывает каждого из участников договора известить другого о прекращении отношений за определенный промежуток времени, скажем за три месяца. Отсутствие своевременного предуведомления может повлечь за собой суровый штраф.

Однако клиенту, как правило, нужно иметь в запасе более трех месяцев, чтобы найти замену для удовлетворения его информационных нужд. Для переговоров с другой фирмой может потребоваться шесть месяцев; на перестройку собственного информационного отдела уйдет год или больше. Вдобавок клиент нуждается в помощи внешней фирмы для размещения своих систем в другом месте. Предоставление этой помощи должно быть оговорено как условие расторжения договора — независимо от того, с чьей стороны исходит инициатива прекращения отношений.

Еще одно слабое место некоторых контрактов — условие об «изменении характера услуг». Этот пункт утверждает, что клиент должен оплачивать любые изменения в предоставляемых ему услугах.

Клиенту следует подробно оговорить, какие изменения повлекут дополнительные траты, а какие будут включены в базовую плату (например, новое программное обеспечение или изменения в технологии).

Эта статья написана на основе книги Mary C. Lacity and Rudy Hirschheim, Information System Outsoursing. Myths, Metaphors, and Realities, изданной компанией John Wiley and Sons.

Правила обсуждения условий контракта

  1. Отвергните стандартный контракт внешней фирмы
  2. Не подписывайте незавершенного контракта
  3. Наймите консультантов
  4. Определяйте все требования в течение подготовительного периода
  5. Разработайте критерии определения объемов услуг
  6. Разработайте систему отчетов по объемам услуг
  7. Оговорите процедуру применения скользящих цен
  8. Включите взыскания за невыполнение условий
  9. Определите прирост производства
  10. Определите соответствие между размерами выплат и изменениями производственных мощностей
  11. Назначьте лицо, ответственное за контракт с вашей стороны
  12. Включите условия расторжения договора
  13. Остерегайтесь пунктов об «изменении характера услуг»
  14. Позаботьтесь о сотрудниках вашей компании

Leave a Comment

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.